Au cours des plus de 11 dernières années, Jocelyn Mackie a mis ses talents considérables au service de Grands Défis Canada. Durant les cinq dernières années, elle a été co-PDG avec la Dre Karlee Silver, misant sur son solide sens des affaires, sa formation juridique et son engagement envers la santé mondiale au service du financement d’innovations audacieuses ayant un grand impact dans plus de 90 pays à travers le monde.
Alors que Jocelyn se prépare à quitter son poste, elle a réfléchi au temps qu’elle a passé à Grands Défis Canada et aux leçons qu’elle a apprises en cours de route.
Vous êtes à Grands Défis Canada depuis 11 ans, dont 5 en tant que co-PDG avec la Dre Karlee Silver. Qu’est-ce qui vous a attiré dans ce travail? Qu’y avait-il dans le modèle de GDC?
Tout d’abord, je savais depuis mon plus jeune âge que j’étais sur cette planète pour avoir une certaine forme d’impact mondial. Je ne savais pas exactement à quoi cela ressemblerait – j’ai participé à un concours de simulation des Nations Unies lorsque j’étais adolescente et je pensais que j’irais travailler aux Nations Unies. J’avais le sentiment qu’on m’avait offert des talents et je voulais les utiliser pour rendre le monde meilleur.
Deuxièmement, j’ai toujours été intéressée par la santé et la médecine. Mon père est médecin – j’ai envisagé d’aller à l’école de médecine, comme beaucoup de jeunes. La notion de santé mondiale unifie tous les humains parce que la santé est notre plus grand atout personnel. La santé mondiale a toujours été importante pour moi.
Troisièmement, j’ai toujours résisté aux définitions et aux limites. Je suis allée à l’école de développement international, ensuite à l’école de commerce. Puis, quand tous mes amis sont partis faire de la consultation et des finances, je suis allée faire une maîtrise en bioéthique et santé mondiale. Enfin, quand tout le monde autour de moi s’est engagé en vue d’un doctorat, je suis allée à la faculté de droit. Je n’aime pas les cases confinées. Pour moi, c’est à l’intersection de toutes ces disciplines que se trouve la magie.
Il existe une théorie selon laquelle les généralistes peuvent avoir un impact démesuré. Je ne suis pas une spécialiste, je suis une généraliste. Pour moi, c’est vraiment la confluence de l’entreprise et de la philanthropie, du gouvernement et des politiques, de l’impact et de l’innovation. C’est ce qui m’a attiré, ce qui m’enthousiasme et c,est ce qui, à mon avis, peut apporter un réel changement dans le monde.
Je pense que GDC évolue dans cet espace. Nous sommes un organisme sans but lucratif, nous gérons du financement gouvernemental et philanthropique et nous avons un mandat axé sur l’impact, mais nous pensons souvent comme une entreprise. Nous travaillons avec le secteur privé; nous avons été impliqués dans des fonds qui ont un mandat de rendement financier et d’impact. Le fait que GDC réunisse ces univers était vraiment séduisant et important pour moi.
Alors que vous réfléchissez à votre passage à GDC, quelles ont été, selon vous, les plus grandes contributions de l’organisation à ce jour?
Je dirais qu’il y a trois choses. D’abord et avant tout, l’organisme a soutenu plus de 1500 innovateurs dans 96 pays qui sauvent et améliorent des vies. C’est l’activité principale de GDC et sa contribution numéro un au monde.
Nous nous concentrons sur les vies sauvées et les vies améliorées — c’est l’étoile qui guide GDC. Mais il y a aussi l’effet d’entraînement du soutien direct offert à un innovateur ou à un chercheur principal. Il s’agit de les aider à tester leur idée audacieuse, surtout s’ils n’ont jamais eu ce type de financement auparavant. Il leur apporte le soutien nécessaire pour s’engager et influer sur la collectivité qui les entoure. Pour moi, c’est vraiment le principal impact de GDC.
La seconde est notre travail sur les trois fonds d’impact que nous avons contribué à soutenir. Il y a eu le Fonds d’investissement en santé mondiale, à qui nous avons fourni un investissement d’ancrage essentiel. Puis, l’incubation et l’essaimage du Fonds pour la santé des femmes et des enfants de Cross-Border Impact Venture. Et plus récemment, le Transform Health Fund, qui est basé en Afrique et a été créé pour appuyer des entreprises de soins de santé dans des innovations sanitaires sur le continent africain. De différentes manières, GDC a joué un rôle déterminant dans tous ces fonds, en fournissant des capitaux catalyseurs et, dans certains cas, en siégeant à des comités d’investisseurs et d’impact. C’est une façon d’introduire différentes formes de capital avec un rendement social et financier, ce qui rend les modèles plus susceptibles d’atteindre la durabilité. Peu d’organismes sans but lucratif au Canada s’engagent dans ce genre de partenariats public-privé axés sur l’impact et le rendement.
La troisième est l’innovation dans la façon dont nous accomplissons notre travail. Cela ressort de notre Déclaration sur l’appétit pour le risque et de nos efforts pour encourager les bailleurs de fonds comme Affaires mondiales Canada à entrevoir différemment leur propre appétit pour le risque. C’est dans la façon dont nous nous présentons à notre personnel et mettons à l’essai de nouvelles façons de travailler ensemble, comme la semaine de travail de quatre jours. C’est également dans la façon dont nous accordons le financement. Nous avons un comité d’investissement composé de membres provenant du monde des affaires, du milieu de la santé mondiale et du secteur humanitaire, qui travaillent ensemble pour prendre de meilleures décisions. C’est aussi dans la façon dont nous tentons de changer notre façon de travailler pour transférer le pouvoir et la prise de décision aux collectivités que nous essayons de servir.
Vous avez été co-PDG avec Karlee Silver depuis cinq ans. Pouvez-vous nous parler un peu du modèle de co-PDG? Quels ont été les plus grands avantages et les plus grandes leçons de tirées cette expérience?
Nous avons déposé une demande conjointe pour devenir co-PDG lorsque le Dr Peter Singer a décidé de prendre sa retraite comme PDG fondateur de GDC. C’était un choix délibéré dès le début de co-diriger GDC.
Lorsque nous avons participé au processus de recrutement, l’entreprise mandatée à cette fin a procédé à une évaluation du leadership. Nous avons toutes les deux obtenu des scores très élevés pour l’ambition et la collaboration. Nous étions toutes les deux très intéressées par les avantages de la collaboration, et je pense que le modèle nous a permis de prendre de meilleures décisions pour l’organisation.
Nous avons combiné et apporté notre expertise unique et nos différentes perspectives dans nos décisions. Nous craignions moins d’avoir tort ou d’y penser à deux fois parce que nous étions à la tête ensemble. Nous avons partagé les victoires et les échecs de manière égale, tout comme dans un bon mariage. L’une des plus grandes leçons que j’ai apprises est que si vous allez vraiment être en partenariat avec quelqu’un, vous devez prendre cela à cœur. Pour nous, il s’agissait de mettre de l’avant ce qui est dans le meilleur intérêt de l’organisation. Il ne s’agissait pas de nos propres aspirations personnelles.
L’un des principaux avantages du modèle de co-PDG a été de donner une résilience incroyable à l’organisation. J’ai donné naissance à mon dernier enfant deux semaines après notre nomination à titre de co-PDG, ce qui signifie que Karlee a commencé comme co-PDG seule pendant mon congé parental. Plus tard, Karlee a pris un congé sabbatique et elle revient maintenant de son premier congé parental. Le fait d’avoir deux dirigeantes capables de gérer l’ensemble de l’organisation (avec quelques ajustements) a assuré continuité et résilience.
Qu’est-ce qui a motivé votre décision de passer à autre chose de votre poste de co-PDG?
Comme pour toute décision, c’est un mélange de raisons personnelles et professionnelles. Mais il y a eu aussi la reconnaissance que le moment était venu de changer. J’avais commencé à remarquer que même si je fournissais un précieux contexte, les membres de l’équipe autour de moi apportaient de plus en plus d’idées et de perspectives nouvelles. J’aime parrainer de nouvelles idées, de nouveaux leaders et de nouvelles perspectives.
Nous sommes à un moment crucial où GDC s’apprête à élaborer son prochain plan stratégique pour guider l’avenir de l’organisation. Cela m’a semblé être le bon moment pour faire la transition afin que le conseil de direction puisse mettre la touche finale à la nouvelle direction, et que Karlee et les autres dirigeants de l’organisation puissent faire avancer les choses.
Durant votre mandat de co-PDG, GDC s’est concentré sur le transfert de pouvoir et la localisation en tant qu’éléments clés de la stratégie de l’organisation. Pourquoi cela a-t-il été important pour vous? Quelles leçons avez-vous apprises en cours de route?
La conviction que les innovateurs ayant une expérience vécue sont les mieux placés pour relever les défis auxquels ils sont confrontés a été au cœur du travail de GDC depuis le tout premier jour. Nous avons approfondi cette philosophie au fil des ans, mais elle a été à la base de notre travail dès le départ.
Cela dit, en tant qu’organisation, nous nous sommes beaucoup efforcés d’écouter, d’apprendre et de réfléchir sur notre rôle et nos responsabilités de bailleur de fonds évoluant dans ce domaine. C’est un périple, et nous avons encore du chemin à parcourir.
L’accent que nous avons mis sur la localisation et le transfert de pouvoir a été une tentative délibérée de mettre les innovateurs et leurs communautés aux commandes. Ils n’ont pas besoin d’être encouragés; Ils ont besoin d’avoir accès aux ressources et aux possibilités que d’autres ont eues, en raison des systèmes d’oppression qui ont existé et qui continuent d’exister aujourd’hui.
Il y a certaines parties de notre travail, dans certains pays, où nous devrions laisser la place à d’autres qui pourraient financer localement des innovateurs et où nous pourrions servir de ressource s’ils souhaitent obtenir notre soutien. Je crois qu’il y aura toujours un rôle pour une plate-forme comme GDC, mais une vision des choses est qu’avec le temps, nous pourrions vraiment transférer pleinement le pouvoir aux décideurs dont les collectivités retireront les avantages des solutions.
Alors que vous vous préparez à aborder votre prochain défi, quelle est la réalisation dont vous êtes la plus fière au cours de votre passage à GDC?
Je pense que l’incubation du Cross-Border Impact Venture Fund et l’investissement catalyseur dans le Transform Health Fund sont deux excellents exemples. Notre soutien était tellement aligné avec mes valeurs et la façon dont je pense que l’impact et la viabilité financière peuvent aller de pair. Ils ont nécessité beaucoup de détermination pour voir le jour, alors je suis particulièrement fière du rôle que j’ai joué pour les rendre possibles.
Je crois que l’équipe que Karlee et moi avons bâtie est une autre exemple. Je suis fière de l’équipe que je laisse derrière moi. Cela va au-delà de notre personnel et englobe également les conseillers de GDC, le conseil de direction, et les membres des comités et du conseil. Je suis fière des personnes que nous avons réunies pour susciter des changements.
Je suis également très fière des relations que nous avons établies avec nos partenaires et nos bailleurs de fonds. Je pense que nous avons établi des rapports constructifs, marqués par la collaboration et la transparence, qui n’existaient pas lorsque je me suis jointe à l’organisation. Lorsque je regarde en arrière, je sais que nous avons eu une influence sur le secteur de l’innovation axée sur l’impact et sur la façon dont ce travail est appuyé, et j’en suis très honorée.
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